Стадии жизненного цикла организации.

Стадия создания организации. Она характеризуется станов организации, цели на этом этапе недостаточно четкие. Творческий процесс протекает свободно. Основные усилия организации нацелены на создание продукта и на выживание в условиях рынка. Oтношения между сотрудниками, как правило, неформальные. Структура организации простая, нет разделения труда и специализации выполняется совместно. Контроль основывается при наличном наблюдении владельца. Он же несет всю ответственность за принятое решение.

На этой стадии развития перед организацией стоят две задач доступ к необходимым ресурсам;

овладение механизмом конкуренции.

Решение задач на «стадии создания» невозможно без анализа сложившейся ситуации, без получения всей объективной информации.

На стации создания организации руководитель должен:

— изучить потребительский спрос на данную продукцию услуги на конкретных рынках;

— собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличных ресурсов и стратегией своей компании;

— взвесить необходимость и целесообразность увеличен потенциала своей компании и внесения соответствующих корректив в ее стратегию;

— принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внугренних и внешних источников;

— рационально организовать управленческий процесс, вся чая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимудов.

Стадия роста организации. На этой стадии развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и контроль в организации остаются неформальнными. Ее персонал затрачивает на работу много времени, демонстрирует коллективность и высокие обязательства.

13. МЕНЕДЖМЕНТ: ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

Перед организацией стоят следующие задачи:

— создание условий для экономического роста;

- обеспечение высокого качества товаров и услуг. На данном этапе руководителю необходимо выбрать тип управле­ния отвечающий особенностям и задачам стации роста вашей органи­зации (см. таблицу). Стратегии, цель которых - постоянно улучшать то что вы уже имеете, могут помочь удержать вашу организацию на плаву сегодня, но мало что дают для подготовки вас к завтрашнему рынку.

На стации роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

-решение социальных проблем коллектива, позволяющее зак­реплять и развивать заинтересованность работников;

— обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поисками новых сфер прило­жения капитала;



— оптимизация соотношения между централизацией и децент­рализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т.д.

Стадия зрелости организации. На стадии зрелости организации рез­ко усиливается конкуренция, что вызвано в основном значительным усложнением процесса привлечения новых потребителей. Структура организации становится более сложной, иерархичной, формальной, вводятся правила, определяются процедуры. Возрастает степень разде­ления труда и специализации. Усиливается централизация в управле­нии. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, про­цесс принятия решений становится более консервативным. Упор дела­ется на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии развития организация может оказаться бюрократичной.

Если такая опасность существует, то необходима децентрализация принятия решений. При этом выявляют новые возможности развития. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и расширяет рынок оказания услуг.

На данной стадии перед организацией стоят две задачи:

— обеспечить свою стратегическую дееспособность;

— сохранить и упрочить устойчивое положение на рынке. Основные уроки стадии зрелости:

— Необходимо заблаговременно начинать работу по созданию и освоению новой продукции, с тем чтобы избежать снижения эффек­тивности работы предприятия на стадии морального старения выпус­каемых изделий.

- Важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою зада­чу, своевременно вводить новые подразделения, идти на создание вре­менных целевых структурных единиц для решения определенных про­блем, выделять специалистов для проведения углубленного анализа состояния дел и разработки перспектив развития и т. д.

На стадии зрелости руководитель должен:

— систематически в первоочередном порядке следить за поведе­нием конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы развития организации;

— анализировать возможность технического перевооруже­на производства, повышения уровня технологической и конст­рукторской подготовки производства;



— совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

— создаватъ необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п. Стадия спада. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использова­ния новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными специальностями. Чис­ло конфликтов в организации нередко растет. Механизм разработки и принятия решений централизован. Организацию перестает соответ­ствовать окружению, становится слишком бюрократичной и консерва­тивной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся задержать спад. Характерные симптомы этой стадии:

— снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы;

—увеличивается конкурентная сила поставщиков;

— возрастает роль цены и качества в конкурентной борьбе;

— возрастает сложность управления приростом производственных мощностей;

— усложняется процесс создания товарных инноваций;

—усиливается международная конкуренция;

— снижается прибыльность.

В это время необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, скорректировать стратегию, придать ей новую организационную фор­му, произвести необходимые организационные изменения. Способы корректировки ранее применявшихся стратегий'. Первый — сужение номенклатуры производимой продукции. Второй - фокусирование внимания на технологических и организа­ционных инновациях.

Третий - фокусирование внимания на оптимизации издержек. Четвертый — увеличение продаж уже существующим клиентам.

Пятый - покупка организаций-конкурентов по приемлемым це­нам.

Шестой — выход на международные рынки.

На стадии упадка организации происходит усиление централиза­ции управления, и в этих условиях руководитель должен:

рассмотреть возможности экономии всех видов ресурсов и со­средоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки,

изучить возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохра­нить и эффективно использовать имеющийся потенциал при мини­мальных потерях,

приступить к осуществлению изменений в организации и в методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками В условиях рыночной экономики России руководители и менеджеры должны уметь правильно определять стадию жизненного цикл своей организации и уметь управлять с учетом специфики каждого из этапов.

14. РУКОВОДСТВО В МЕНЕДЖМЕНТЕ

Стратегическое планирование — особый вид плановой работу состоящей в разработке стратегических планов, предусматривающей выдвижение таких целей и стратегий развития организации, реали­зация которых обеспечит ее эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. Стратегическое планирование представляет собой процесс определения целей организации, а также путей и достижения.

Стратегическое планирование отвечает на следующие вопросы.

Какие долгосрочные возможности представляются предприятию учетом внутреннего потенциала и ожидаемых изменений рынка?

Какие стратегии необходимы, чтобы привести в соответствие внут­ренние возможности с ожидаемыми внешними изменениями?

Одновременно в рамках стратегического планирования разрабатываются и оцениваются альтернативные варианты, а также устанавливаются приоритеты. Модель стратегического планирования можно представить следующим образом.

Модель стратегического планирования. Миссия. Анализ среды и прогнозирование. Цели. Стратегия. Реализация и контроль. Таким образом, в системе стратегического планирования можно выделить 4 основных этапа:

Оценка — менеджеры проверяют конкурентноспособность органи­зации, определяя сильные и слабые стороны.

Выбор— опираясь на результаты оценки, менеджеры разрабатывают стратегические альтернативы, с тем чтобы выбрать наиболее подходя­щую стратегию.

Исполнение — после принятия стратегии разрабатываются обеспечива­ющие планы, совершенствуются методы и процедуры планирования, мобилизуются людские, финансовые и материальные ресурсы организаций.

15. Бизнес-план

Одним из видов планов, широко применяемых в современном запад­ном и российском бизнесе, является бизнес-план организации. Бизнес-план — документ, в котором формулируются цели предприятия, дается их обоснование, определяются пути достижения, необходимые для реализации средства и конечные финансовые показатели работы. Он разрабатывается, как правило, на несколько лет (3-5 лет) с разбивкой по годам.

Бизнес-план содержит в себе по сути проект развития организащй1-Основными характеристиками проекта, отражаемыми в бизнес-плане» являются:

Сущность проекта (вид деятельности); обоснование проекта (состояние спроса и предложения); обеспечение (производственный, маркетинговый и органи­зационный планы);

необходимые для реализации проекта средства;

конечные финансовые итоги осуществления проекта.

Основными пользователями бизнес-плана являются …, ко­торые продумывают и решают конкретные вопросы, связанные с налаживанием производства, разработкой маркетинга, организацией управления и контроля, поиском партнеров; сотрудники предприятия, которые могут принимать участие в подготовке бизнес-плана; потенциальные инвесто­ры, которых необходимо для высокой степени надежности, перспективности, проработанности и окупаемости проекта.

Типовая структура бизнес-плана:

титульный лист — сведения об организации, стоимость проекта, потребности в финансировании;

вводная часть — обоснование перспективности проекта, необходи­мый объем инвестиций;

анализ положения дел в отрасли — динамика продаж, тенденции ценообразования, характеристика конкурентов, потребителей, влия­ние научно-технических, социальных факторов и т. д.;

сущность проекта — основные цели предприятия, подробное описа­ние изделия, патентная защита, характеристика организации, ее сте­пень готовности к реализации проекта, общая стоимость проекта, включающая размеры и график капиталовложений;

план по маркетингу — программа комплексных рыночных исследо­ваний, которые предполагается осуществить в ходе реализации проек­та: определение общего объема и ассортимента реализуемой продукции с разбивкой по периодам осуществления проекта, направлений совер­шенствования продукции с учетом прохождения этапов ее жизненного Цикла, требований к упаковке, внешнему виду; обоснование ценовой политики, планирование сбыта, его стимулирования; планирование рекламной кампании, сервиса, система маркетингового контроля;

производственный план — определение себестоимости, производ­ственных мощностей, потребностей в сырье, производственных пло­щадях, описание всего технологического процесса, субподрядчиков;

организационный план — описание организационно-правовой формы организационной структуры управления, характеристика руково­дящего состава, работа с персоналом, материально-техническая обес­печенность управления, местонахождение предприятия;

оценка рисков — изложение всех возможных проблем, которые могут осложнить реализацию проекта, определение комплекса предупреждающих мер, сценариев поведения в случае наступления неблагоприятных событий;

финансовый план — сводный баланс доходов и расходов, план денежных поступлений и расходов, балансовый план на конец года в его традиционной форме, план по источникам и использо­ванию средств;

приложения — документы, использованные при подготовке бизнес-плана.

В основе планирования как процесса управленческой деятельности необходимо выделить систему показателей, используемых в стратеги­ческом и тактическом планировании, а точнее при разработке планов любого типа и вида. Показатель — выражение планового задания на основе использования упорядоченной системы признаков, количе­ственных или качественных. Основные виды показателей, используе­мых в планировании:

конечные, характеризующие результаты деятельности объекта на макроуровне, — показатели, характеризующие продукцию, услуги, и промежуточные, характеризующие продукцию, необходимую для со­здания конечного продукта;

натуральные, характеризующие производство и потребление в мате­риально-вещественной форме, и стоимостные, выражающие совокуп­ные результаты производства — ВВП, национальный доход;

количественные — характеризуют прямые, непосредственные ре­зультаты производства (могут быть объемными и сетевыми), каче­ственные — характеризуют потребительскую стоимость продукции, ус­ловия развития общественного производства, степень его эффективно­сти;

объемные, определяющие размеры производства, эффективность труда, результативность, и сетевые, выражающие задания по развитию различных элементов социальной инфраструктуры;

абсолютные — выражают количественную характеристику измеряе­мого процесса, относительные — характеризуют эти явления на основе определенной базы, то есть в сравнении с другими;

утверждаемые — обязательные для исполнения, могут носить адрес­ный характер, расчетные — обосновывающие, обязательные, информа­ционно-справочные (аналитические показатели).

16. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Принятие решений, так же как и обмен информацией — связующий процесс в менеджменте, составная часть любой управленческой функ­ции. Необходимость подготовки и принятия решений возникает на всех этапах и уровнях процесса управления, связана со всеми аспекта­ми управленческой деятельности и является ее квинтэссенцией. Управ­ленческие решения - результат деятельности субъекта управления организации. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Решение — это выбор альтернативы. Любому поведению индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознатель­ным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Од­нако, несмотря на универсальность решений, их подготовка и приня­тие в процессе управления организацией существенно отличаются от решений, принимаемых в частной жизни.

Какие же основные отличия управленческих решений?

Цели. Субъект управления, известный нам как один из основных элементов системы управления, принимает решение, исходя не из своих собственных потребностей (хотя они безусловно играют свою опреде­ленную роль), а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия. Частный выбор индивида сказывается на его соб­ственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее персонала. Такие решения могут повлиять на жизнедеятельность многих людей, решения руководителей могут, на­пример, серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предпри­ятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

Разделение труда. Если в частной жизни человек принимает реше­ние и, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: менеджеры заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а исполнители — реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений — это более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий специальной профессио­нальной подготовки.

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Антикризиское управление: Учебник под ред. Э. М. Короткова. М., 2000.

2. Бовыкин В. И. Новый менеджмент. М., 1997.

3. Гершкова И.Н. Менеджмент. М., 2001.

4. Гренсон Дж., 0'Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХ1 века. М.,1981.

5. Карташов В. А Система систем: очерки общей теории и мето­дологии. М., 1995.

6. Мильнер Б. 3. Теория организации: курс лекций. М., 1998.

7. Общий и специальный менеджмент: Учебное пособие под ред. А Л. Ганоненко, А Н. Панкрухина. М., 1997.

8. Обэр — Крис Дж. Управление предприятием. Классика менеджмента (пер.с фр.). М., 1997.

9. Словарь-справочник менеджера. Под. ред. М, Г. Ланусты. М., 1996.

10. Тихомирова А В. Менеджмент (теория и методология): Учебное пособие. М., 2000.

11. Тихомирова А. В. Повышение уровня организации труда и. эффективности управления на предприятии. М., 1993.

12. Полукаров В. Л. Менеджмент и реформа. М., 1993.

13. Полукаров В. Л. Менеджмент: конспект лекции. М., 1998.

14. Полукаров В. Л. Телевизионный менеджмент. М., 2000.

15. Полукаров В. Л. Инновационный менеджмент в телерадиоком­паниях. М., 1999.

16. Полукаров В. Л. Концептуальные основы менеджмента. М., 1997.

17. Полукаров В. Л. Менеджмент: прогнозы и реальность. М., 2000.

18. Основы предпринимательской деятельности. Финансовый ме­неджмент. Под ред. В.М. Власовой. М., 1992.

19. Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. М., 1992.

20. Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и инновации. М., 1997.

21. Инновационный менеджмент: Справочное пособие. Под ред. П. Н. Завлина, А Е. Казандева, Л. Э. Миндели. М., 2000.

22. Томпсон А, СтриклендА Дж. Стратегический менеджмент. М., 2000.

23. Управление персоналом организации. Под ред. А Я. Кибанова. М.,2000.

24. Фатхутдинов Ф. А Инновационный менеджмент: Учебник. М., 1998.

25. Никулин Л.Ф., Пимашков П.И. Сетевой (параллельный) ме­неджмент: двестипринципов. Красноярск, 1999.

26. Управление инвестициями: Справочное пособие. Под ред. В. В. Шеремега.Т.1,2.М.,1998.

27. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. Под ред. д. э. н., проф. Л. Н. Оголевой. М., 2001.

28. Коуз Р. Фирма, рынок и право. М., 1993.

29. Норт Д. Институты и институциональная экономика. М., 1998.

30. Оголева Л. Н. Инновационная составляющая экономического роста. М., 1996.

31. Сахал Д. Технологический прогресс: концепции, модели, оцен­ки. М., 1985.

32. ТихомироваА. В. Менеджмент (теория и методология): Учебное пособие. М.,2000.

33. Общий и специальный менеджмент: Учеб. Пособие — под общ. Ред. А Л. Гапоненко, А Н. Панкрухина. - М., 1997.

34. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отноше­ний: Учеб. пособие - под ред. Ф. М. Русинова. - М., 1996.

35. Миллер Б. 3. Теория организаций: Курс лекций. - М., 1998.

36. Обэр КрисДж. Управление предприятиями. Классика менедж­мента (перев. с фр.). - М., 1997.

37. Виханский О. С., НаумовА. И. Менеджмент. - М., 1998.

38. КоротковЭ. М. Концепция менеджмента. — М., 1995.

39. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках: Учебник для вузов/Б. В. Прыкин, Л. В. Прыкинаидр. - М., 1998.

40. Дункан Джек У Основополагающие менеджмента. Уроки осно­воположников менеджмента и управленческой практики. - М.,1996.

41. Управление организацией - под ред. ПоршневаА Г., Румянце­вой 3. П., Саломатина Н. А. - М., 1999.

42. Ладанов И. Д. Практический менеджмент. - М., 1992. 43.17-модульная программадля менеджеров «Управление развити­ем организации». - М., 2000.

44. Персональный менеджмент: Учебник для вузов — под общ ред. С. Д. Резника. - Пенза, 2000.

45. Российский менеджмент: учебные конкретные ситуации. - М., 1998.

46. Коротков Э. М. Антикризисный менеджмент. - М., 2000.

47. Никулин Л.Ф. Менеджмент эпохи постмодернизма и «нью-экономики». Монография. М., 2001.

48. НикулинЛ. Ф. Зонный менеджмент. Ашхабад, 1999.

49. Егоров А. Ю., НикулинЛ. Ф. «Пульсирующий» менеджмент. Екатеринбург, 1998


2326806508599164.html
2326820511458787.html
    PR.RU™